Предпосылки к обучению

Теория и жизнь: почему так – знаем, что надо, но не делегируем? Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?

Кто виноват в отсутствии нужных результатов? Обычно мы привыкли винить сотрудников, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам. И — мнение о бесполезности делегирования удерживает руководителя от попыток снова «испытать счастье».

Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим кроется стремление сделать всё быстрее, и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление плохо сделанной сотрудниками работы.

Хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам? Известнейший управленческий апокриф – ложное, по сути, утверждение — отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение. Руководитель становится «бутылочным горлышком» для своей структуры.

Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще – не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий, без форс-мажора, работу за подчинённого, совершает должностное преступление.